La semana pasada reseñé a Bastiat. Treinta páginas de 1850 que dicen una cosa: en economía, lo que importa no es lo que se ve. Es lo que no se ve. Esta semana tengo un ejemplo que Bastiat habría disfrutado.
El Banco Mundial gasta cientos de miles de dólares por consultoría de campo. El proceso es siempre el mismo. Se redactan los términos de referencia en un inglés opaco. Se selecciona un equipo liderado por un economista con doctorado anglosajón que jamás pisó un campo de cultivo pero maneja el Stata con destreza. Se agregan dos consultores junior cuya función es formatear tablas. Se incluye un consultor local — generalmente la persona que más sabe del tema — cuyo conocimiento será sistemáticamente ignorado. Y se contrata un revisor externo que leerá el resumen ejecutivo y firmará sin objeciones.
La misión dura entre diez y quince días. Los primeros tres son reuniones con funcionarios donde ambas partes intercambian cortesías y PowerPoints con idéntica falta de convicción. Los días cuatro a siete son visitas de campo a proyectos cuidadosamente seleccionados por el gobierno para mostrar exactamente lo que el Banco quiere ver. Los últimos días se dedican a redactar un documento preliminar que confirma exactamente lo que los términos de referencia ya decían antes de que el avión despegara.
El informe final tiene entre cien y trescientas páginas. Establece, con rigor metodológico y abundancia de gráficos, que la economía mejoraría si las cosas funcionaran mejor, que los pobres serían menos pobres si tuvieran más dinero, y que la agricultura sería más productiva si no dependiera tanto del clima. Incluye una matriz de resultados con indicadores que nadie seguirá, metas que nadie medirá, y un cronograma que nadie implementará.
A los tres meses nadie lo recuerda. A los seis nadie lo encuentra. Al año alguien propone una nueva consultoría sobre el mismo tema, porque la ausencia de implementación de las recomendaciones anteriores constituye evidencia de la necesidad de nuevas recomendaciones. El ciclo se reinicia. Los consultores vuelan. Los hoteles se reservan. Y en algún lugar del Sahel, un campesino mira el cielo y sabe — sin intervalos de confianza — que va a llover.
Ahora, lo que no se ve.
La pregunta interesante no es cómo gastar mejor ese millón de dólares. Es por qué se gasta. Esa plata salió de bolsillos reales: contribuyentes de los países miembro del Banco, que pagaron impuestos para financiar una cuota institucional sin que nadie les preguntara qué querían hacer con su dinero. Una vez recaudada, la plata fue centralizada. Una vez centralizada, fue asignada por gente que no la generó, no la pagó, y no va a vivir con las consecuencias del informe.
Hayek formuló el problema central en 1945: el conocimiento que importa para resolver un problema concreto está disperso, es local, y no se puede transferir por consultoría. Lo llamó knowledge of the particular circumstances of time and place. El campesino del Sahel sabe cosas sobre su tierra que ningún PhD anglosajón puede aprender en quince días. El comerciante uruguayo sabe sobre su mercado más que cualquier econometrista de Washington.
Taleb agregó la pieza de los incentivos: las decisiones tomadas por quienes no enfrentan las consecuencias son sistemáticamente peores que las tomadas por quienes sí. Skin in the game. El consultor del Banco vuelve a Washington y nunca más piensa en el informe. El que vive en el país donde se aplica la recomendación vive con ella, sea buena o mala. La consultoría centralizada viola los dos principios al mismo tiempo. Concentra la decisión en quien tiene menos conocimiento específico y ningún skin in the game.
¿Qué habría pasado con esa plata si nunca se hubiera centralizado? La respuesta austríaca incomoda porque no tiene un destino único. Habría pasado mil cosas distintas. Cada contribuyente habría decidido individualmente. Algunos habrían comprado mejor comida para sus hijos. Otros habrían ahorrado. Otros habrían financiado un proyecto local que conocen. Otros habrían donado a una fundación específica con resultados verificables. Otros habrían invertido en su propio negocio. Otros habrían pagado una beca doctoral a alguien con conocimiento específico sobre un problema real.
La diferencia no es trivial. En la versión centralizada, una persona en Washington decide qué se estudia y cómo. En la versión descentralizada, miles de personas con conocimiento específico sobre sus propios problemas asignan capital a las soluciones que ellos juzgan probables. La información para decidir bien sobre Uruguay no está en Washington. Está en Uruguay.
Bastiat lo habría escrito mejor que yo: lo que se ve es el informe con el logo del Banco Mundial, la conferencia en el hotel de cinco estrellas, el titular en el diario que dice «Banco Mundial recomienda fortalecer la resiliencia climática.» Lo que no se ve son las decisiones que cada contribuyente habría tomado con su parte del millón. Algunas habrían sido mejores que el informe. Otras peores. En agregado, dada la dispersión del conocimiento, casi seguro mejores.
En honor a la honestidad: el Banco Mundial no es un monolito de mediocridad. Su departamento de investigación ha producido contribuciones genuinamente importantes. Los World Development Reports son obras de referencia valiosas. Y hay consultorías que orientan políticas sensatas. El informe sobre Uruguay que cité hace dos semanas — el que documenta cómo una superestrella dejó de serlo — es un ejemplo de trabajo serio con datos útiles.
Pero eso no invalida la observación. El sistema de consultorías responde más a las necesidades burocráticas del propio Banco — que debe justificar desembolsos, demostrar actividad y alimentar su ciclo presupuestario — que a las necesidades de los países que son sus beneficiarios. Olson explicaría el mecanismo sin despeinarse: el beneficio de cada consultoría se concentra en un grupo pequeño — los consultores que cobran, los funcionarios que justifican el préstamo, los burócratas del Banco que reportan actividad. El costo se diluye entre millones de contribuyentes que financian la cuota de su país en el organismo sin saber en qué se gasta.
Beneficio concentrado, costo difuso. La lógica de los lobbies aplicada a la industria del desarrollo internacional.
La próxima vez que un gobierno anuncie que el Banco Mundial va a realizar un estudio sobre los desafíos de su economía, hagan el ejercicio de Bastiat. Miren lo que no se ve. Y pregúntense quién sabe más sobre los problemas de un país: el que llega en clase ejecutiva con un modelo econométrico, o el que se levanta todos los días a vivirlos. Después pregúntense por qué la plata que paga al primero salió del bolsillo del segundo.
El campesino del Sahel no necesita un Terms of Reference para saber que cuando llueve se inundan los campos. Pero alguien en Washington necesita un millón de dólares para confirmárselo. Y nadie le preguntó al campesino. Ni al que pagó.